(利乐 Tetra Pak 是世界上最大的为牛奶、果汁、饮料等提供包装系统的供应商)
杨斌是中国公关界的元老级人物,她之所以现在还不显老,是因为当年31岁就做了国际公关公司地区总经理。
你说这算什么,现在20多岁创业身家上亿有的是。好吧,我们只说公关人。
杨斌的经历很简单,从3M公司起步,接着在伟达公关,当过伟达上海总经理,然后去利乐, 担任过利乐中国副总裁,目前在利乐瑞士总部,负责公司全球公关。
杨斌有那种传统公关人的低调,业界有人不知道这个名字,但熟悉她的人,都频频点头,我说你们点什么头,什么意思,对方都是微微一笑。
杨斌在利乐总部工作一年后,我问她在欧洲和中国做公关的区别,她举了个例子:跟部下说咱们互相加下Facebook吧,大家都用奇怪的眼神看着我,有毛病吗?Facebook是私人的好吗?
她说,欧洲还是在讲传统,新闻,媒体,我们还在发新闻稿,字数还是一般不超过500字。
但是她看到这种传统大企业、传统行业的危机,“不仅仅是传播业,公司每个部门都这样,靠着专长,慢慢升职,进入武林高手级,但是老法师的能力已经不适用市场了,江湖上的老手很久不出来,一出来就被小屁孩打翻。”
“传播业最怕的是企业的需求脱离了市场,公关人最累的,跟公关公司最累的,都是一个问题,为什么要干这个事情。你不能仅仅说为了企业的形象、信誉。”
她讲了一个例子,公司推出一项技术,全球最高速的冰激凌生产线,本来是行业的事,部门一个同事认为很牛,发到所有媒体,结果英国一家销量很高的大众媒体刊登出来,把这个事叫freshly extruded ice cream. (新鲜的挤压型冰激凌,“excluded”挤压这个词一般用于塑料、板材的快速制造,把制作冰激凌当工业生产是个讽刺),还登了CEO头像。这对消费者来说不是一个好消息,这样的新闻只适合在行业内传播。你对业务了解有多少,决定你对传播价值和需求的理解。
最大的困境是衡量。So What. 为什么做,而后怎样?最怕这个问题,点击量,对业务部门意义在哪里?哪怕做一个数字衡量,得分,上了头版,但是对业务带来了什么。
杨斌说,媒体思维过重的人不适合做营销和公关,他需要回答so what问题。需要先跟业务目标连接,明确我要说的,跟你要卖的有什么联系。
杨斌认为,中国的行业媒体进步很大,但是专业性仍然不足,乳品行业有各种各样的传言、误解,中国很多行业记者大量都是文科背景,而国际专业媒体多是学相应专业出身,他们除了发稿之外,还做专业的网络会议Webinar,懂这个行业,与市场调查结合起来,更像一个行业的知识中心,甚至可以做咨询。
杨斌说她在利乐总部的工作相当于利乐的新华社,自己和一个意大利人,一个英国人,加上虚线汇报给她的一个南非人,一个瑞典人,组成全球企业公关团队,全球五个大区也虚线向她汇报。
作为总部新闻发布机构,他们会发通稿。她建立了全球的危机管理系统,乳品行业的危机稀奇古怪,很多不直接针对利乐这样的包装商而是指向乳品生产商,消费者喝牛奶喝出一个金属棍,各种危机,潜在危机,类似的事情在不同的市场都会出来。
杨斌带领公关团队建立了一套分类化的应用,重在实际效果,这个线上的危机管理系统,所有的经理都可以看到,遇到危机,他应该做什么,大客户经理应该说什么,从哪里得到相关的材料。
在总部与中国不同的是,国内在任何时候要求交活儿,而在总部,外国同事会说,我要休父亲产假,然后就消失几个月。遇到休假,中国人还可以沟通,外国人不行。夏天我的老板问大家休假计划,我说出我的计划,我的手机,我的时区,我带电脑,而我的部下说我休假,我不带手机,不带电脑。
杨斌说,可能是代沟,文化差异,我认为做PR的要永远保持准备的状态,但不是所有人都这种状态。中国人做事厉害,西方人善于把想法推销给你,中国人讨论事情,立马跳到解决方案,西方人要掰开讲半天,然后中国人被指责只会实施,没有战略。
策划“沪上首个公关案例”
回忆刚入行的情景,杨斌开始在3M公司中国市场和公共事务部,负责推广交通标识反光材料。那是1992年,一些反光材料过期了,但是可以用,他们想了个主意,免费派发。当时上海在册的自行车是800万辆,他们想到把这些材料,印上3M,发给骑自行车的,灯打上去很明显,有利于安全。
当时只有两个女孩负责这个项目,怎么发?发了以后谁愿意贴?她们找大学生在交通要道发给骑自行车的,找了上海巡警,管片儿警察,车管部门,也寄给车主。她们还想出抽大奖的主意,在电视台的明珠点播栏目播出,其中让一个镜头是让公司总裁在街上抽奖,讲交通安全重要性。
后来解放日报刊登一条新闻;沪上出现首例公关案例。杨斌那时候刚知道,这就是公关。
从小土豆迅速长成大土豆
确定自己喜欢这个行业后,杨斌1994年加入全球知名的伟达公关,从AE客户主任做起,所有顾问以上都是香港、新加坡人,老板是Diane Terry。当时伟达上海很小,是北京的支持部门,都是做简单实施。杨斌感到无聊,决定加入杜邦公司。听到消息,Terry急火火地找她,打一小时越洋电话,劝她别走,决定派她去北京总部工作。
1996年杨斌在北京工作一年,1997年回到上海,开始启动消费品牌公关服务者服务,做宝洁,SK-II是第一个客户。当时其他公关公司给客户做陈述都是老外带队,而杨斌的团队拿下了项目,宝洁后来成为伟达上海的最大客户,杨斌也于1999年9月被任命为伟达上海总经理,那年她31岁,在行业是个奇迹。
还是在3M的时候,因为一件需要上面定夺的事情,杨斌写邮件给上司表示无奈:I’m just a small potato.
老板回复说:Then grow to a big one.
在职业发展中,你会不断获得警示和启迪,有贵人提携,也会有小人当道,头脑始终清醒的人,会抓住这些转瞬即逝的暗示,将一个思路通过行动放大,杨斌就是这样的人。
从行业的高度做B2B传播
杨斌2004年进入利乐,最艰难的时候是2008年,三鹿奶粉,三聚氰胺,对奶业是近乎毁灭的打击,利乐作为乳品包装供应商也深受其害,当时有很强烈的无助感觉。
利乐在2007年就提出原奶跟不上,加工产业太快,新西兰澳大利亚2007年大旱,全球产量下降,中国变成出口国家,有利可图。利乐跟政府讲,很多国家禁止原奶出口,因为国内供应不足,很容易出事,而原奶的投入产出期长,需要早做打算。当时国内80%都是散户奶,每家养七八头牛,奶站卖到奶企,要达到收购标准,有人就掺假,比如以蛋白粉名义卖给奶农的是三聚氰胺,导致氮含量增加,只要收购散户奶的企业,都会测出三聚氰胺,结果导致大企业全部沦陷。政府板子打在乳业企业,后来意识到,必须从行业生态链去解决。
乳业政策的转变,农场起来了,利乐作为产业中的一端,在传播上主动出击。2009,他们做了“我爱牛奶”战役,李连杰代言,打的是乳业协会的旗号,讲牛奶是健康的,美好的东西,利乐的客户,像蒙牛、伊利,都一起推动店面促销,到2009年,乳品销售明显回暖。
常温奶销售越多,对利乐越有力,中国乳品行业发展,利乐就发展。所以当时杨斌领导下的利乐中国的公关传播,基本思路是跳出企业本身,将战略置于行业发展的大主题,这是公关,特别是B2B公关很高的境界。
你认为做公关最重要的素质
转播本身的:语言能力,对媒体的把握,这是初级的。高级职位以后,要有一个全局观念,传播和业务的关系。2003年开始上中欧,对我的帮助非常大,必须从企业战略的角度看传播。
给未来公关人有什么建议
打好基础,孩子们现在文字功底有点弱,网络语言不同,但是文字的逻辑条例还是要清楚,要把故事讲清楚。夺眼球重要,但花哨的东西要有目的。
如果你做CMO,怎么做架构
从内容出发,打破公关和市场的界限,跨越不同的受众群体,媒体报道不是最重要的,最重要的是客户认定,对产品感兴趣了,销售在卖的时候用这个营销战役作为卖点。现在要接受更多的ambiguity模糊性,先做事再划线,而不是反过来。
在行业这么久,最大的享受是什么
成就感。乳业的发展,你知道你起了作用。有感触的东西,往往很小很具体。以前做宝洁战役“天天洗头”,四大品牌占据12%洗发水市场,是很大的,当时市场调查发现中国人洗头频率太低,有的一星期洗一次,于是策划了战役,周末聚会,有朋友说,别留长发了,要天天洗头。说明他们看到广告了,你的传播改变观点,想法,看得到那种细微的变化。有良心的传播人,能意识到传播的力量,也要有媒体的责任心,知道什么可以做,什么不可以做。
公关给企业最大的价值是什么
不能只看末端的传播,给客户做过危机培训,关键不在于技巧,在内心的东西,你的价值观,你的企业有没有信仰,对企业长远发展的价值体系,很多500强做得好,是因为他们对这个习以为常,不是墙上的摆设。传播要为企业建立这种价值体系。
瑞士的生活好像很悠闲,朋友圈总看到杨斌在跑步、遛狗,她受西方文化毒害太深,等她回来,大家说好了洗脑,先打破什么社交账号是私人的,我们这里没有私人,大家每天都在微信中交流产品新知,营销案例,我们等着杨斌回来策划“沪上第二个公关案例”。