战略：如何将云战略与业务成功结合

长期以来，云被认为是组织技术团队减少技术债务和依赖资源密集型数据中心的一种方式。该策略在员工应用程序和非核心工作负荷等少数特定用例中提供的好处有限。如今，云越来越被认为是整体业务战略的关键驱动因素。考虑到现有的金融机构，他们曾经认为挑战者银行只注重客户体验。现实是，这些小型初创公司正在从根本上改变银行业的成本收入比，其数量级甚至几年前都是不可想象的。电信行业也有类似的情况，5G 不仅仅是下一阶段；它正在重塑商业模式。随着企业努力引领这一演变，需要更新技术堆栈，以实现云功能（包括边缘计算和物联网）的业务战略。毫无疑问，技术是业务战略不可或缺的一部分，这就是为什么企业的云转型之旅与业务现代化路线图的一致性至关重要。如果没有这种一致性，组织将面临不完整和低效的风险，这将导致业务和 IT 它们之间存在差距，更不用说缺乏业务支持，甚至在云计划开始之前就被破坏了。在任何情况下，组织都将面临不断增加的总成本 (TCO) 以及不能以新功能形式产生回报的投资。好消息是，如果协调工作从一开始就包括在内，并且来自高层，很可能会成功。如果高级管理层能够鼓励组织领导团队在其业务战略中开发和注入技术领导的干预措施，奇迹就会开始发生。为了创造更好的解决方案，提高云计划的速度，风险与合规、财务与数字战略部门必须从一开始就参与其中。一旦合适的球员出现在球场上，对齐是三个关键步骤。业务线负责人被要求定义业务战略的数字化转型，因为云不仅仅是 IT 简单转移工作负荷。它具有巨大的变革潜力，实现这一潜力需要业务线所有者明确定义其职能的未来和转移到新未来的资金。只有这样，技术所有者才能在战略的基础上协调业务价值创造和技术实施。为了充分利用云，一个自上而下支持的正式转型组织必须从一开始就推动能力创造和采取战略。转型组织将有助于开发企业的新经营模式。这使得它能够创造新的业务价值，使业务和 IT 保持一致性，将敏捷性嵌入企业，并将技术支出从一切旧的职能转移到促进变革和创新的职能。集中能力建设和分散采用之间的微妙平衡是集中能力建设和分散采用之间不可避免的平衡。通常，团队希望为自己建立能力，导致局部优化。联邦化是理想的平衡，但说起来容易做起来难。根据我们的经验，重要的是定义与业务一致的战略、规划业务案例以及联合实施和变更——以集中的方式建立基础和企业能力。我们的一位客户意识到整个合作伙伴生态系统需要云，从而进一步调整业务战略和云战略。通过建立零售能力中心，公司将帮助开发能力，并创建使用云功能的创新零售解决方案。这些功能包括与合作伙伴生态系统共同创建的解决方案。业务遍及 25 对于一个国家/地区的公司来说，这是一个雄心勃勃的计划，但这是一个很好的例子，表明如何将云视为业务战略的具体细节的关键驱动因素。