近日微博知名博主“王落北”爆料“某二次元大厂”总监开裁员动员会的46分钟录音，录音中提到的诸如“制定一个他完不成的PIP（绩效改进计划）目标，考核不过就直接离职”等言论令人震惊。

这段讲话据称发生在今年2月的绩效管理会上，而爆料的5月27日正是疫情中各地企业裁员令人严重不安的时候，精准踩中舆论的“高唤醒情绪”，引发热议十分正常。

有公关同行称：新媒体时代没有什么沟通的对内对外。风险随时随处会发生。所以“一定要管好高管的嘴”。

高管说话是公关的最大纠结，常常陷于“不讲缺少正面声量，讲错让公关陷入灾难”的困境。

对录音爆料事件，涉事企业还没有正式回应。从公关的角度看，似乎没有必要正面回应，很难回应，承认有高管讲了此话？辩解说他不是这个意思？

5月20日，另一个相关事件中，该二次元大厂针对媒体报道“大规模裁员”做了公开回应，称“传闻不实，近期有部分业务调整，因此伴随人员调整，没有大规模裁员。”

这种正式官方回应，是针对一个热点议题的有效处理方法。 

围绕同样议题的舆情，应尽量避免对每个次级事件一一回应。 

你当然可以说，高管关于绩效的言论跟大规模裁员传说不是同一个议题，应该分别回应。

的确有些议题界限不清晰，在不清晰但相关时，建议不回应，或者采取其他方式回应，比如员工内部信，内部处理结果。这些内部传播极有可能漏出，有些企业甚至故意让此类文件漏出，以此表明公司立场。

对这样的“内部事件”，内部还会有其他看法。 

HR的角度是，关于裁员、绩效这种敏感问题，必须掌握沟通方法，讨论这么重要的话题，如此“政治不正确”，HRBP在场一定会阻止或引导。

法务部会觉得，裁员到了一定规模，高管要认真学习劳动法，了解其他企业如何打输官司的教训，吸取前车之鉴。

财务部可能说，裁员是为了降低成本，因为沟通不当引起的仲裁、官司费用怎么能减少或杜绝。

以上都是技术层面，真正重要的是价值观和管理体系，尤其是企业到一定规模之上的管理基本功。 

价值观说多了像空话，谁不懂价值观呢，谁不认为人才是生产力、人才是资本、人才是企业最宝贵的资产？

不是说价值观正就不裁员，裁员和被裁对企业和员工都难以避免。

重要的是管理。越是高速增长，越应重视管理。

管理不一定是德鲁克、拉姆·查兰、杰克·韦尔奇、任正非，管理是无数细节组成的企业对环境的有序反应。管理是理念，更是自觉的行动。

很多创业者花时间精力读商学院，但是如何让整个管理团队都自觉将理念贯彻到行动中，靠理念还不够。

如同足球教练，靠自己的理念和经验培养球队，但赢球靠队员对理念下意识的反应，还有在自动反应之上的创造性呈现。

创新要打破认知屏障；管理是保证基本动作准确的、下意识的完成。

企业应做好梯队建设，每一个层级管理者要达到怎样的能力，如何锻造能力，包括保证每一个总监都做好绩效和裁员沟通这样的基本动作，企业还需要更有效的理念传递、能力测评、培训提升、效果跟踪这样的体系。

互联网公司其实已经开始解决快速成长中的管理挑战。 美团创始人王兴在2019年明确指出，未来十年，美团要通过领导梯队建设让新一批各层级领导者成长，这是美团未来竞争力的重要来源。 

对教练来说，可能有人踢乌龙球，但是每个球员在自己的位置上做正确的动作，是球队必备的能力。

CEO要让每个层级、每个岗位的经理做出正确的判断和动作。 

有时候，成熟的体系自有其道理，创造的同时也需要借鉴。

我的GE前同事冯晓晋创立的“领导梯队学院（中国）”，将GE公司和其他全球企业的领导梯队体系带到中国，他和3位世界500强HRVP合作，为企业提供包括“人才第一性原理”、“一次转型、三个要素、五项行为”等成熟模型，通过“场景化教学、战训结合、成果量化交付”方式提升企业的领导梯队能力。

成功实践了领导梯队理念的国际知名企业包括：IBM、惠普、博世、德意志银行、ICI、强生、施耐德、戴比尔斯、诺华、美洲银行、花旗银行等。

而领导梯队落地中国以来，为海信、安踏、锐捷科技、海科集团、诺辉健康、良品铺子、和黄医药、招银云创、华大基因等知名企业提供了领导力体系建设支持。

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