5月10日，中国第一个国家级品牌日，除了一系列品牌排名，企业在自媒体上晒成就，业界也在讨论影响中国企业发展的一个头痛的问题——企业快速扩张中要不要做品牌延伸，延伸的品牌怎样管理。

最大的挑战来自大型企业、国企、多元化企业和B2B企业。

面对一个卓越的品牌，我们最直接的想法是，用这个品牌再推出一个产品，一个系列产品，用集团品牌覆盖新业务，新收购的业务。

到处都是品牌延伸的榜样：

华润集团从贸易起家，现在有华润啤酒、华润五丰、华润饮料、华润万家、华润水泥、华润地产、华润电力、华润燃气、华润医药、华润金融。2016年集团营业额5007亿元，利润480亿元，利润增长9.2%，业绩好于预期，华润置地和华润燃气贡献了盈利。

中信集团从金融业务开始，现在除了中信银行、中信证券等金融业务，还包括中信出版集团，中信泰富特钢集团，中信重工。尽管金融是中信营收和利润的主要来源，但是中信出版社做到财经管理图书类第一，中信重工做重型装备，国家大型项目，铁路、桥梁、大飞机、一带一路，都有中信重工的影子，一年上20多次《新闻联播》。中信品牌要继续延伸还是收缩聚焦？

海航集团从航空开始，现在业务涉及机场管理、飞机租赁、酒店、旅行社、地产、物流、金融等领域，很快将从全球500强进入全球100强。

著名的同仁堂股份有限公司，守着一个好品牌，看着同行广药控股从卖王老吉凉茶获得巨额利润，也宣布进入“大健康”产业，2016年推出了同仁堂凉茶、同仁堂玛咖乌龙茶两款草本饮品。

一边是令人振奋的业务扩张，一边是品牌管理控制。 大型企业们担心，在兼并收购中各种小型公司加入集团，品牌的风险失控怎么办？品牌的标识怎么管理？企业文化如何形成合力？ 小公司在外面做业务，都说是中信的、华润的、国机集团的、中石化的，出了事情集团管吗？

品牌延伸是企业在业务迅速扩张中立竿见影的方法，但是，品牌延伸有一定的原则，比如，强势品牌向弱势品类和新品类的延伸，品牌延伸必须保持品牌的核心价值。

但是，在实际操作中，人们会忘记这些原则，比如，同仁堂卖凉茶，以高定价杀入一个被王老吉和加多宝占据的品类，前景不容乐观。

更大的问题是：在急剧扩张中，集团品牌的核心价值要不要变化？ 集团的业务将来继续扩大还是回收聚焦？

企业做大的同时，概念也都想做大，比如：

我们不是一家石油公司，而是一个能源公司。

我们不是一个电商公司，而是一个大数据公司。

我们不是一个变压器制造商，而是输配电解决方案提供商。

对企业战略和品牌公关来说，应该做集团品牌还是产品品牌？

B2C领域，企业倾向于建立独立的产品品牌，比如华润旗下众多的消费品品牌：雪花啤酒、西湖啤酒、苏果、乐都汇、欢乐颂、五丰、曼泰吉、联合康康、999、东阿阿胶、双鹤药业。

B2C做品牌延伸，更重视品牌区隔，减少重叠，大众汽车的大众品牌因为跨度太大，从5万的POLO、桑塔纳和捷达，到50万以上的辉腾，大众高端品牌进入奥迪等高档车细分而销售乏力，正在做战略调整。 而多品牌的通用汽车近年来为了区隔，砍掉了奥斯莫比、土星，以凯迪拉克、别克和雪佛兰等品牌主打市场。

“定位”理论的创始人之一阿尔・里斯和劳拉・里斯在《品牌的起源》一书中指出：商业发展的动力是分化，真正的品牌是某一品类的代表，消费者以品类来思考，以品牌来表达。企业创建品牌的正道是发展品类，以多品牌驾驭多品类，最终形成品牌大树。

里斯认为，那些不注意分化，一味融合，不断拓展业务线的公司都会遭遇困境，比如AT&T从电话业务进入电信业务多个领域；联想从个人电脑进入手机业务；安然从燃气管道运营商变成全球最大的能源交易商最终破产。

他认为，没有什么金融服务公司，有的是银行和保险，这是消费者使用的语言；军事上协同作战重要，但军队还是有陆军、海军、空军；你知道很多广告公司和公关公司，但可能说不出“营销传播”公司。 “营销传播”作为一个品类名是没有未来的。

“定位”学派颠覆了我们对营销的很多看法，“竞争不在商场，在用户的心智”，“以竞争为出发点而不是以用户为出发点”，“以品类思维打造品牌”，定位让我们在变化的市场中迅速找到行动的抓手，而不是沉浸在自我感觉良好的泛而空的品牌理论中。

但是，定位无法解释今天新锐企业的成功，比如定位派认为小米应该等于智能手机，品牌延伸是危险和错误的，但是，小米的延伸产品，小米电视、小米充电宝、小米移动电源、小米蓝牙音箱、小米手环，都获得了成功，小米还在打造生态，向更广的领域延伸。

以小米战略为重要参照，提出“爆品”说的金错刀先生，甚至说定位就是“互联网时代最大毒草”，认为定位只求占据用户心智，严重忽视用户需求；定位派则说金错刀先生根本就没有读懂定位，定位不是以竞争思维取代用户思维，而是以占据用户之心为核心。

互联网时代，心智到底是定位学派说的“因信息过载而倾向简单分类”，还是像爆品说那样以社交、粉丝为基础的用户，在用户痛点驱动下，跟随持续打造爆品的品牌。这是一种心智还是两种心智？

我们可能暂时没有答案，小米可能是两种方法论的裁判点。再看迅速做单一品牌延伸，而不是打造不同品类中不同品牌的乐视，从乐视网、到乐视影业、乐视TV、乐视云计算、乐视体育，其目前的困难很难说是品牌的。

在发展速度相对稳健的B2B领域，品牌延伸，集团品牌带动产品品牌的例子很多，比如前面说的华润、中信，它们的B2B业务几乎都挂上集团的名字。

全球化企业，如GE、西门子、IBM，它们一般不会为下属业务创造独立的子品牌，除非是兼并进来的品牌在行业有极大的影响力，这时将保留独立品牌，但是会根据大业务整合情况让独立品牌淡出。

GE在90年代收购生产石油天然气设备的意大利新比隆公司，后来逐渐变成GE石油天然气集团，业界仍然会谈论新比隆，但不会因新比隆变成了GE而拒绝GE。

B2B业务的品牌延伸具有较强的逻辑性和较小的风险，因为B2B业务需要强大的集团实力背书，客户在签订金额较大的订单，内部经过复杂的决策流程时，对供应商总体的技术能力、财务实力和管理水平都会综合考察，甚至在很多情况下，客户认为大订单是跟集团签的，集团是背后的保障。

2003年，中国商飞的前身与CFM国际公司签署后者为中国支线飞机ARJ21提供发动机的合同。全球所有发动机厂商都在竞争这一项目，CFM国际能够胜出，主要的功劳在母公司GE公司。

CFM国际是GE与法国赛峰公司的合资企业，中方此前考察了CFM国际和GE公司，除了CFM国际的技术，还特别认可GE公司的整体实力。一款新机型的开发一般有长达十年的过程，飞机制造商与发动机供应商的合作远不止于供货关系。

GE公司投入了研发、工程、项目管理、人才培训等全面能力帮助ARJ21团队，顺畅的合作又导致双方在2009年签订CFM国际为中国大飞机C919提供发动机的合同。

“你是海航？你们不是做航空的吗？我不会跟你们签这个地产合同。”这种事情，在第一次沟通中可能有困惑，但是B2B合同需要的反复沟通，可以很快解除这种困惑，代之以强大的集团品牌背书。

但是，B2B品牌延伸有很多问题需要关注和探讨：

－ B2B品牌的定位和传播需要更加简化，还是大而全

－ 单一品牌企业做品牌延伸有何风险

－ 多品牌企业如何做好区隔和文化统一

－ 多品牌企业的集团品牌是否应该只承担企业文化和财务传播职能

－ 多品牌企业的产品品牌是否全部由业务部门承担

在具体应用场景，中信重工前面要不要加中信，海航资本前面加上海航，还是启用一个新品牌进入金融市场。

从公司发展看，中国企业在一个明显的扩张期，每个企业都想多元化，抓住新的增长机会，同时，在核心业务不好的时候，其他业务可以贡献一个好看的财报。

80年代势头强劲的日本公司，特别是电器公司，后来都遇到经营问题，定位派批评它们品牌过度延伸，自吞恶果，谁让你们什么电器产品，电视、冰箱、洗衣机、微波炉，都叫松下，索尼、东芝。

今天中国公司也面临同样的选择，格力专注空调成功了，做手机，做汽车，会怎么样？

90年代的美国公司大举扩张尝到甜头，2008年金融危机让大家纷纷惊醒，无限扩张不再受人追捧，聚焦、做减法成为企业的主流。

全球知名企业GE公司，2005年的口号是Go Big（做大），2016年的口号是“数字化工业公司”，GE在2005年销售收入是1497亿美元，2016年是1237亿美元，收入减少了，在500强的地位中也日益靠后，但不影响GE继续保持为一个成功的企业。

中国公司都在做加法的时候，GE在做减法，剥离了大部分金融业务，出售家电给海尔，专注工业和数字化转型，董事长伊梅尔特说：“在低速增长的世界，不专注的超级巨人没有出路。”

GE的竞争对手德国西门子公司也在瘦身，2005财年西门子的销售额为754亿欧元，2016年为796亿欧元，10年增加了不到6%，西门子已经退出了家电业务（西门子家电品牌由博西公司运营），专注于工业、能源、医疗和数字化转型。

无论是GE还是西门子，都是建立集团品牌大伞，子业务使用母品牌，比如GE医疗集团，GE航空集团，西门子发电与天然气集团；西门子交通集团等。迄今这种品牌延伸十分成功。

但是使用统一品牌的跨国公司越来越重视子业务的关联，比如统一的文化，数字化作为贯穿所有业务的主题。彼此关联不大，仅为报表好看的业务，比如十年前GE旗下的NBC全国广播公司和环球影业、环球主题公园等，都已经被剥离。

摆在中国企业面前的选择是：融合还是分化，集中还是延伸，有限延伸还是任意扩张。 在B2C世界，品牌战略基本可以等同于业务战略，根据品牌定位完成运营配称。在B2B，品牌对销售的影响没有B2C那样直接，品牌定位和运营的余地较大，选择更多，容错较高，但是，品牌战略选择仍然需要简单、聚焦。

IBM已经从电脑公司、服务器公司，变成全球最大的咨询公司之一，IBM的“认知商业”战略具有前瞻性，但表达不够简单，不能形成销售和客户推荐的简单话术，为什么不叫“商业人工智能”？以用户心智中熟悉的关联概念，引入自己一个独特的专长领域，在一个新品类中占据用户的心智。

在制定品牌战略的时候，想一想，这样的战略能否自然引出好传播，我们绞尽脑汁想一个完美的包罗万象的品牌口号，费尽心力根据品牌核心信息策划传播战役的时候，费劲本身，可能就预示着我们品牌定位有问题，好的战略自成传播，无需纠结。

姐夫李 往期文章回顾

如何写好公关道歉信

公关初心，何以回归？

公关的高维战和丛林战

B2B营销－人对人的暧昧

公关人怎样与智能机器相处

媒体不撤稿，危机公关怎么解？

美联航获公关人物大奖的CEO为何反应失常

公关建立品牌，是空想还是绝杀？——定位公关群友聚会记