傅悦在亿滋中国负责公司对外及对内沟通、政府事务、企业社会责任，还主持公司的食品安全工作协调小组。

很明显，他的职责范围在大多数公司的组织框架内并不多见。

傅悦认为公关就是要和业务部门结合，成为合作伙伴，为公司直接创造价值。

比如在新产品开发过程中就要前期介入，品牌公关和市场部门沟通密切合作，协调一致推动业务；在企业治理结构方面，则要在后台建立企业风险防范体系，并确保执行。

傅悦与公司电商团队合作，在天猫“超级品牌日”推出的“黑科技奥利奥音乐盒”为产品获得了巨大的声量和销量，这一创意还获得了一系列营销奖。

公关和政府关系的高境界是建立有效的政策影响力。食品企业总是埋藏着各种危机风险。今年起，针对网络传播食品安全谣言的现象，傅悦的团队联合国内主要食品企业，利用行业协会的力量，结合主流媒体建立了“食品安全辟谣联盟”。

他们还积极参与国务院和国家食药监局及网信办的征询会，通过各种努力，侧面推动了2017年7月颁发的《国务院食品安全办等10部门关于加强食品安全谣言防控和治理工作的通知》，其中部分条款直接采纳了他们的建议。

我对傅悦把这样一个混合部门做得有声有色充满好奇。 

傅悦：我们是原来卡夫食品公司核心业务拆分出来的，2012年才正式改名为亿滋国际，很多人还不熟悉。而卡夫则在去年和亨氏合并组建成新公司卡夫亨氏。

公司的定位是"House of brands"，所以广大消费者可能更熟悉我们旗下的众多知名品牌，吉百利、妙卡巧克力、瑞士三角巧克力、奥利奥饼干、甜趣、闲趣、太平饼干、炫迈口香糖、果珍，等等。

我现在的工作重点就是亿滋这个企业品牌如何与旗下各个快消品牌良性互动，形成合力，共同打造企业声誉。

傅悦：公关也好，政府事务也好，定位都是业务伙伴（Business Partner)。我希望自己部门从支持服务的部门转变为业务部门，而食品安全则是公司的重中之重。

傅悦：我不是直接面对经销商或零售企业做销售，我们要做的是从公关和沟通的角度帮助品牌建立层次丰富的影响力，帮助业务部门连接各种内外部资源，推动企业文化与时俱进。

过去一年，我们CGA整个团队下到销售一线，在门店里推销公司旗下的产品，了解顾客对产品的反馈。

了解产品，才会有的放矢地去工作。了解销售，才能从销售的角度来重新审视公司对内和对外沟通该如何做到更有效。

傅悦和亿滋的同事们

傅悦：在对内沟通上，我们在公司做了一套学习体验制度。请社会上的新锐创业者、网红作家、漫画家、卡通专家、收纳女王，给同事们和管理层做分享。

让员工们放下手中的工作，看看外面的世界，或许能受到一些启发，从而改变他们的工作方法或职业道路。我们今年还首度尝试了“不正经着装日”活动，在财务季度的最后一天举办。

在对外沟通上，我们延展工作范围，做一些业务拓展的工作，帮助公司嫁接外面的有效资源，促进业绩增长。

比如我们将国内某知名互联网食品企业与公司各部门的领导进行对口业务交流，双方在几次互访中相互学习，建立信任，最终促成了两个知名品牌的合作，共同推出Co-branding模式的产品。该产品很快将在两家公司的线上和线下渠道同时推出。

Co-branding这种做法对于亿滋而言是一次有效的边界突破。一年前，我们绝对没有想过。现在，我们可以勇敢地跨出舒适区，去接受一些尝试了。

傅悦：我们中国区总部办公室有几百人，大家比着谁穿得有创意，有cosplay的，戴假发的，男扮女装的。

傅悦：改变文化是领导层倡导的。公司从9月份起，每个周五下午时间，管理层不再安排会议，将时间还给员工自行安排，鼓励他们跨部门交流。

傅悦：不是抢别人的工作，公关重要的是找到别人忽视或者让出的空间，用你的优势做出来，做出特色和成效。

以前，公司做企业社会责任项目，都是上面决定每年的主题和执行的时间，大家落实就好了。

今年，我们将选择权还给员工，鼓励员工自由组队，选择自己中意的公益项目，公司只是给各个团队做指导和支持。

员工不了解如何做项目？没关系，我们请公益组织过来介绍他们的项目和需求。

目前，员工参与的Run for Love上海长宁区女童成长项目，为公益组织Food Bank筹款项目，沙滩清洁项目，整理共享单车项目，定点助残项目，都直接为公益组织、受助人群和我们自己的企业文化带来了改变。这也是公司品牌和雇主品牌的一部分。 

傅悦：我希望做CGA（公司和政府事务）中最好的业务部门，业务部门中最好的CGA，职能部门只有融入业务，部门才有成长空间，个人职业才有发展。 

傅悦的“杂家”生涯，有一条政府和公共关系的职业主线，伴随着一条文化和文艺的生活并行线。 

傅悦是南京人，1996年大学毕业，第一份工作是在国旅总社做导游，海外领队，也做过一段时间美国和欧洲市场的旅游产品销售。

他经常带着整团的老外们看祖国的大好河山。由于业务能力强，他很早就有了国际领队的经验，带着外国旅行团去东南亚旅游。

本世纪的第一个十年，傅悦跟英国结缘。他2000年去英国读书，2002年回到北京加入英中贸易协会做项目经理，帮助英国的大学拓展中国业务。

两年后，英国ESSEX郡和江苏省签订友好协议，他有幸被选中，成为ESSEX郡政府南京代表处的首席代表和英中贸易协会南京代表处的首席代表。

一年后，他被提升为英中贸易协会上海代表处的首席代表。2005-2010年期间，他全权负责华东区3个代表处的运营，参与了中英两国政府之间的高层互访活动，2010年上海世博会英国馆的前期准备，领导和组织了英国馆接近一半的各项经贸活动，策划主办了中英之间第一届“中国2020”高层论坛。与此同时，他连续三届兼任上海英国商会的荣誉董事。

我问傅悦，跟英国人打交道有什么体会？

他说：“英国人的决策观里喜欢搞平衡，这跟他们在欧洲的历史渊源有关。欧洲大陆谁崛起，大家就会把谁打下去。 英国有一定的企业家精神，但更多喜欢制定规则。早期航海方面的规则，都是英国做的。”

傅悦曾经在《如何与外国人打交道》一书中谈跟英国人打交道。他说：“英国人做事严谨，讲究细节，因此显得‘慢’。他们会把项目的‘可行性’变成‘不可行’。成本预算不行，销售方式不行，建厂的地点不行，聘用的人不行。论证下来把不可行都否定掉，然后才决定项目上马。” 

英国首相布莱尔在访华期间视察英中贸易协会办公室

他说：“英国人喜欢听汇报，喜欢合作者‘打小报告’，他们喜欢全面掌控，也是一种责任心。”

傅悦在严谨的、打小报告（Tell Tales) 的英国人圈子里，也从来没有停止跨出自己的领域，为整个组织创造价值。他从贸易代表，政府关系专家，成为公共关系专家。 

2011年，做完世博英国馆项目，傅悦加入家乐福做政府关系总监兼华东区公关总监。

2014年，公司对战略进行调整，重新布局。一些城市的门店会关闭，也有一些店会新开。傅悦主管的华东区，新开了12家店，关闭了10家店。 

与此同时，傅悦和他的团队还注册成立了家乐福在中国的第一家大仓，开设了家乐福的电商公司，首度推出了家乐福的便利店业态。这些项目都需要大量的政府关系和公关投入，也需要公关人的战略规划和执行力。

他参与了家乐福一系列危机公关的处理。2012年，央视315晚会曝光家乐福郑州国贸360店将食品翻包，更改食品包装信息。 

当时家乐福全国媒体经理没有到位，公司当天夜里两点发了道歉声明，傅悦在16号一早从上海飞到郑州，安排新闻发布会向公众道歉。 

这种发布会的准备看似简单，其实有好多事前工作。五六十个媒体会参加，好多是央视和北京过去的央媒。

发布会上说什么，记者可能提什么问题，谁来回答，还有当地店长的道歉语，谁来鞠躬，时间多长，用什么样的面部表情才能真诚表达歉意，都要一一准备。 

很多危机来自政府的执法。 比如2011年春节前，国家发改委通报发现家乐福和沃尔玛的一些门店存在产品标价和结算价格不一致，有低标高结的违法现象，指出商家涉嫌欺诈，并开出罚单。

而商家则认为原因来自于每天的价格变化，工作人员需要每天对价格标签和系统做维护，工作量非常大，这是正常的工作失误。

事实上价签比实际价格高和低都有可能，机率是一半一半。在行业协会的支持下，家乐福作为主要发起方邀请各主要零售企业组建工作小组，一起努力影响政府。

两三年时间与政府的大量沟通，最终使价格部门接受了价签存在错失率的说法，而不是刻意欺诈。与此同时推出行业的价签错失率标准，并被同行和政府认可。

傅悦参与了家乐福一系列危机公关的处理

傅悦说：“在家乐福做公关，就是上一个危机公关的快速成长培训班。差不多每个星期都有会有顾客投诉，比如客户在家乐福班车上摔倒，或者对服务人员的态度不满意。如果处理不当，都可能引发危机事件。” 

影响傅悦最大的，是一本书和一个人。

一本书是《激战时刻：改变世界的20个战争》（Moment of Battle）。 战争不仅是胜负的结局，更是武器背后精神、文化和模式的较量，商业史其实是一部没有硝烟的战争史。

大学期间在南京人民广播电台做业余节目主持人

打工养活自己，获得社会经验

英中贸易协会10年，家乐福店6年，如今在亿滋重新开始。傅悦不会设立自己的边界，他告诉公关人，想到多远，你就能走到多远。