约访森博营销公司创始人于林义，我来到北京华贸中心高级写字楼，这里是银行、律所、跨国公司总部集中的地方。 

在宽大的办公室，我认真地对于林义说：“恭喜啊，生意兴隆，搬到了这么好的地方。” 

于林义笑着说：“我们从2009年华贸开业一直在这里啊。” 

森博营销连续多年名列中国国际公关协会TOP30营销服务机构，做到今天这样的规模，创始人于林义却一直不敢懈怠，不单是保住在高端写字楼上班的感觉，更重要的是完成一个接一个被认为是异类之举的行业探索。 

森博最擅长的领域是家电，曾经帮助中国家用电器协会打造了试图与CES比肩的中国家电与消费电子展AWE， 深度服务奥克斯、美的等家电领军企业多年。 

7年前，总部在宁波的空调专业公司奥克斯选中森博做营销服务。当时奥克斯在主场宁波市场销售业绩并不好，用户青睐外资品牌，竞争对手在品质方面的品牌认知领先。

于林义团队深知，改变现有心智认知非常困难，为了差异化错位竞争，也必须放弃一部分认知维度甚至一部分用户。 

他们决定不再争取现有一代已经对奥克斯有固有认知的人群，而转攻年轻一代，通过品牌年轻化在这个群体中获得品牌好感，然后通过品质升级和电商渠道两个后续战略提升实现销售业绩。 

AUX品牌年轻化

在第一阶段的年轻化战略中，奥克斯选择欧阳娜娜代言的时尚、年轻、智能，这也是针对几个竞争品牌形象传统老化的策略。 

他们为奥克斯创造了小奥形象，并策划了小奥系列动画片，赞助Fashion Run时尚跑，还有一系列奥克斯空调的粉丝节、音乐节。 

年轻化是吸引新一代忠实用户的引子，但是空调还是品质为先。在品牌年轻化过程中，奥克斯专心提升品质，几年后，公司用30%的营销资源继续巩固年轻化品牌，70%用于打造“极地品质”标签。 

森博策划的方案包括有，，打造“极地品质”标签，将奥克斯空调冬天送到中国最北的漠河测试，夏天在吐鲁番的火焰山绽放2000朵玫瑰。 

火焰山绽放的玫瑰

有效的品牌年轻化品质战略、营销活动和发力电商，让奥克斯空调很快杀进第一阵营，并实现线上销售第一、好评第一、增长第一。 

森博深度研究家电行业，创造的体验营销方法对线下销量提升效果明显。 

他说：“体验营销不单是一个好听的词，里面商业逻辑的变化，只有深度的思考实践才能体会到。” 

森博要求一个体验营销活动的增量价值要超过客户的投入，简单说就是流量X转化率X客单价X毛利率大于这场活动的实际投入。 

于林义说，以前做传统营销，大家比稿比谁的设计漂亮，现在我们是一个强运营团队，要让客户的钱不是花在活动好看，而是创造线下体验的真实效果。 

举个例子，中秋节期间森博帮客户在一个二线城市做线下推广，森博的体验营销团队和微信团队配合，在店面体验活动当天，进店人数达到千人，目标销售100套，实际成单147套，比上一年中秋节活动销售增长488%。 

森博的体验营销模型是吸引—体验—转化—分享，在这个看似简单的流程中，每一步都埋入激发用户行为和效果监测点，比如线下数据收集，创作体验内容刺激用户的关注和转发。 

森博利用自己对家电的深度理解帮助客户拓展营销组合。2019年，他们在京东平台发起“三体合一”项目，将西门子、AO史密斯、奥克斯三个行业领军企业拉到一起做联合营销。 

“三体合一”战略启动会

这种跨品类营销看似一个简单组合，但品牌效应和行业效益巨大，推动智慧家庭产业从产品品牌竞争向生态品牌竞争迈进，并且未来可能共同制定应用标准，联合营销，用户共享，想象空间巨大。新华社为这个事件发了消息。

经过五六年的聚焦，2018年底，于林义在公司宣布，放弃其他行业所有客户，深度聚焦智慧家庭和智慧健康产业。 

回头看于林义的创业轨迹，这种看似异常的“得瑟”行为跟他一贯不满足常规增长，以及过去的挫折有关。 

最早的森博是2004-2009年，那个时期于林义最得意的项目是“北京奥运可持续发展”，服务北京奥组委和朝阳区政府，完成奥森公园内的展厅建设和传播。 

应对这种高深的题材，于林义认识到技术可以去找，概念一定要自己吃透，而且要善于发现资源。他请教清华大学教授，加上他早年服务壳牌公司做可持续发展全国巡展的经验，终于把这个项目高质量完成。 

姐夫李：我印象中，你在营销圈里特别能折腾，四年前你提出了“公关按照效果收费”，把我惊到了， 一直想问，这种模式能行吗？ 

于林义：做过很多尝试，比如投资模式，让客户先给我一半钱， 下面做到什么程度再付，不是很成功。后来我们整合营销咨询+沟通产品模式，既能确保准确的营销策略，又能实现高质量落地，效果很好。 

姐夫李：森博还自己做过电商，效果怎么样？为公司打开了新的收入来源，创立营销公司新模式了吗？ 

于林义：我们曾经把产品代理拿下来自己卖，销售虽有较好的成绩，但是我们在供应链、售后没有优势，后来砍掉供应链、售后的部分，聚焦我们的优势— 电商市场运营。森博的电商服务现在非常有名，帮不少公司做双十一，618等重大节点的运营，业绩都不错。 

姐夫李：为什么停掉其他客户只做家电？丢掉那么多生意多不划算？ 

于林义：黑白电加起来是1.5万亿市场，营销5-10个点，就是750-1500亿的盘子，客户没把钱花在我们这里，是因为我们以前的产品和服务没有真正打动这个行业。 

姐夫李：营销公司在家电行业真的有那么多机会吗？ 

于林义：产业规模足够大，产业升级空间大，现在不能用传统概念描述正在智能化的这个产业，就像很多电视机生产商在讲的，未来不是挂在客厅的那个机器，是分布在家庭各处的屏，比如推开家门就应该有个屏，告诉你老人去哪里了，先到家的打开蒸箱，洗衣机几点洗完，快递在门口去取一下。 未来家电将成为具有某种服务能力的机器人，用户将需要重新认识家电，产品与用户的有效沟通需求将会爆发，森博恰是最懂智慧家庭产业品牌与用户沟通的。

姐夫李：看到你们办公室有很多老外来访，森博业务做到国外了吗？ 

于林义：为了解决品牌和用户的有效沟通这个问题。森博打造了一个产品创新咨询团队，跟欧洲一些产品创新公司、技术公司、设计机构合作，通过用户运营获得用户洞察，从产品设计端针对用户痛点。基于用户痛点开展产品创新，并以此为核心，进行营销策划，然后再收集用户进行用户运营，形成闭环。

姐夫李：你好像出手大方，租这么贵办公室，同行都是在创业园区的。

于林义：不同楼里走出的人气质是不同的，我希望创造更好的环境去影响员工。华贸是一个国际平台、创新高地，汇聚了特斯拉、红杉资本、强生等国际创新企业。在此环境，有助于森博保持领先性、 员工的国际化视野，有利于整合国际资源，更好的服务于产业。

姐夫李：森博想做多大，你个人梦想有多大？ 

于林义：森博走的是垂直化路线，我希望通过深度服务一个产业，开发多个全新的市场机会，用新的营销产品占领这些市场；另一方面，对产业上中下游的积累，希望产生某种质变，建立更强大的竞争力，推动森博更大的转型。因此，我并不希望森博的发展完全依赖于整合营销的发展，而是通过不断提升整合营销的有效性，高质量的服务少数客户。更大的发展，我更希望是通过开发高价值的产品、产品部门的高速增长，从而实现森博的更大发展。

姐夫李：你相信哪句箴言？ 

做奥运的时候清华大学教授送我一本书《不可忽视的力量》，是讲可持续发展的，这句话一直凿在我脑子里，我想让森博，让营销真正成为社会进步中一种不可忽视的力量。要做到这一点，一是我们要成为对客户有价值的公司，要坚守“有效性”战略的初心；二是森博自身要可持续性发展，我们必须通过“产品化”战略，实现我们效率、成本的持续优化。